90% 的 AI「酷产品」注定短命创业竞争已进入「活到规模」阶段

  如果你盯着今年的 AI 创业浪潮看一阵，很容易产生一种眩晕感：产品多、速度快、消失也快。每天都有新东西冒出来，看起来聪明又对路，但还没被记住，就被一堆几乎一模一样的产品淹没。

  AI 正在同时做两件相反的事，把「做出差异」的门槛压到极低，却把「守住优势」的难度抬到极高。

  在 Erik Torenberg 主持的这期对谈里，a16z 合伙人 David Haber 和 Alex Rampell 给出了一个并不讨好的共识：护城河没消失，只是变得更难、更晚、更现实了。

  David Haber 的判断很直接。AI 让产品更强、更炫，但这只是差异化，不是防御性。真正的防御性，从来不在你会多少功能，而在你嵌进了哪里。AI 让软件开始真正替人干活，市场也随之从 IT 预算，下沉到了劳动力市场。护城河的战场没变，只是从功能层沉到了系统层。

  Alex Rampell 则补了一刀：你感觉护城河变弱了，其实只是它来得更晚。AI 把「做软件」变成了近乎零门槛的事，竞争者一瞬间蜂拥而至。那些老生常谈的网络效应、规模优势，并没有失效，只是像引力一样。规模小的时候几乎感受不到，只有大到天文级别才会显现。

  问题在于，你怎么熬到那个规模？AI 抬高的不是做产品的难度，而是在极度拥挤的环境里，活到护城河开始工作的难度。

  当 AI 真的替人做事，企业软件过去最稳妥的 per-seat 定价，也开始站不住脚。员工变少，席位自然卖不动，Adobe、Zendesk、Salesforce 们迟早要从「卖人头」转向「按结果收费」。短期内，企业未必会自己重写一整套系统，但长期看，供给暴增、客户变精明、利润率被反复拷问，几乎不可避免。

  所以结论反而很清晰：AI 时代不是护城河不重要了，而是护城河更苛刻了。差异化越来越薄，人人都能做得像样；防御性越来越厚，只属于那些嵌进工作流、成为记录系统、写进客户日常运转里的公司。

  AI 把门槛压到地板，也把淘汰线抬到天花板。你可以很容易做出一个功能，但必须更快把它变成产品、再变成公司。这个时代最危险的，不是没有护城河，而是你认为自身有，其实只是无数个「看起来差不多」的背景噪音之一。

  Erik Torenberg：我们花了很多时间讨论护城河及其发展的问题。如今，在这个新时代，护城河还有意义吗？当我们回顾并分享我们在这里的一些对话时，你对这个更广泛的护城河问题有什么看法呢？我们从David开始。

  David Haber：也许我可以直接给大家一个辣评。护城河依然重要，而且大体上还是一样的。我常常会把这样的一个问题从差异化和防御性两个方面来思考。AI是一个非常棒的差异化工具。比如说，一个Voice Agent可以用50种语言进行完全合规、全天候的对话，这是非常有差异化的，特别是和人类相比。但在我看来，具备这种能力的AI并不是该防御性的来源，它更多是一个差异化的特征。

  软件产品的防御性，依我之见，来自于掌控端到端的工作流程，来自于它所应用的环境，来自于成为记录系统，拥有网络效应，深度嵌入客户中。在评估软件公司时，我们从始至终会关注这些判断标准。这样的产品周期的根本不同之处在于，软件本身现在能够实际完成工作。因此，今天软件的市场机会不再仅仅是IT支出，更多的是劳动力。

  Alex Rampell：挑战通常是，任何一个人都能在小规模上构建一些东西。而很多所谓的网络效应或防御性护城河，只有在大规模时才会显现出来。以反欺诈公司为例。如果我已经看到了很多欺诈案例，难道我不比一个只看到过几次欺诈的公司做得更好吗？这种情况之所以叫做数据网络效应，虽然我和Martin曾经有过辩论，是否这些效应真的存在。但实际上，它就像引力一样，微小的引力很难感受到，但只有在引力有巨大规模时你才能感受到。在非常小的规模下，当你只有20家公司都在做同样的事、用相同的算法，你无法看到显著的区别。但当你已经处理了四十亿人的数据，你能够正常的看到更多客户，得到更好的结果，这时候你就能够证明你的产品更有效。问题是，在0到1的阶段，很难证明你在做得更好。

  但是你怎么样才可以达到足够的规模，证明你的优势呢？如果你有900万个绊脚石（The ankle biter），你自己也只是一个绊脚石（The ankle biter），我们都在努力追求规模，但却没有人能做到，因为生产软件太容易了。而AI的双刃剑就在于，生产软件变得很容易，任何一个人都可以去做一些显而易见的事。那么，能否达到一个规模，真正展示出护城河呢？这实际上变得更难了，因为竞争者增多了。但如果你能达到超大规模，你就能证明你的护城河。问题是在0到1阶段，规模还不够大，没办法真正做到这一点。

  Erik Torenberg：也许我们大家可以谈谈，在AI时代，即便是大公司，防御力与Web 2.0时代相比有何不同？今天的公司防御力更强还是更弱？我们该如何看待其防御力的强弱？

  Alex Rampell：我不确定。防御力较弱的部分，实际上这就是为什么很多企业软件公司在公开市场上遭遇困境的原因。原因有两个。首先，如果你采用的是per-seat（按席位计费）的定价方式，那么如何制定一个让大家认为公平的定价模型呢？这很大程度上是心理学的问题。过去20年里，per-seat每月收费的模式似乎就让人觉得很合理——你们应该听过我所开的关于软件收费的高大上的定价模式的玩笑。似乎这种收费方式就显得很公正，尽管是否公正我们不得而知，但人们总是觉得，哦，按每个席位每个月收费85美元，听起来还算合理。而如果你40年前提出这种定价方式，那时的人们可能会把你赶出去。所以，这样的形式就成为了行业的常规。

  而我所说的原因是，像Adobe这样的公司之所以在公开市场上受到了打压，是因为他们可能没办法再卖出那么多席位了。例如，Adobe如果现在不需要雇佣那么多的平面设计师，是否还能继续卖出这么多席位？或者，如果Zendesk的软件能自动处理所有查询请求，是否还能卖出这么多席位？答案是否定的。这并不意味着这一些企业就完蛋了。它们可能会改变收入结构，因为它们现在是按成果收费，而不是per-seat（按席位计费）。但这只是第 一部分原因。

  第二部分是，现在每个人都能自己编写一个Zendesk的竞争产品。所以，也许公司会开始不再购买软件。我们可能还没看到这一切，但这里确实存在两种风险。

  让我来回答你的问题，防御性是否改变？若企业能自主编写软件，自然会质疑：为何要支付高额利润去买？软件公司的利润率就是机会成本。看看Salesforce高达80%的毛利率——按理说他们本应只有1%的毛利率，否则没人会用Salesforce。这才是护城河真正崩塌的极端案例。但现实中我们尚未见到这种情况。

  因为事实上，人们一方面正经历着两种现象。其一是类似Clay Christensen Theory的现象（ZP注：即颠覆性创新理论，认为新兴技术或商业模式通过提供更低成本、更简单、但能满足市场需求的产品或服务，最终颠覆了现有的市场领 导者和主流企业。）——现有企业往往过度开发市场。Salesforce、Zendesk或NetSuite的功能远超于了实际需要的功能，甚至超出了任何单个客户所需要的，因为这些软件要考虑到各种特殊情况。如果你用过Microsoft Word就会明白。它包含了很多功能，可能有50个软件工程师在背后支持这些功能。是的，但如果你真写一本书，Microsoft Word也有一些专门为作者设计的功能，比如制作目录之类的。其实我根本不需要那些功能。所以他们不断地增加新的功能，但这些功能大多数用户根本用不上。他们过度满足了市场的需求，理论上这会让其他竞争者有机会进入市场，但这又让我们回到最初的论点。

  其实，自己开发Microsoft Word的想法是行不通的，因为你并不知道那些边缘的复杂情况。就像你自己种菜、焊接铝材或者自己建房子一样。实际上，使用比较优势的概念更简单。你应该直接购买现成的产品。

  总之，护城河和以前一样重要。唯 一的变化是，在供需关系中，软件的供应量实际上大幅度提升了，因为创造这么多东西的门槛已经显著降低。

  David Haber：这一点的另一面也是如此，虽然软件会更多，且生产软件的边际成本趋近于零。但这一些企业如何在客户中深度嵌入是不一样的。因为现在，软件实际上在完成工作的过程中，很多时候它在替代人工。因此，如果你将一个团队替换为软件，而这个软件慢慢的变成了了你公司运作的一部分，那么你就会变得更依赖这样的产品来运行你的业务。而且，是否更难用另一个软件来替换这样的产品，或者重新雇佣另一个团队，这样的一个问题没有统一的答案。但无论如何，软件正在承担更多的工作，因此它在客户中的渗透度也在加深。

  Alex Rampell：其中一个问题是黄金区间定价。我曾经在推特上写过一个线程，称之为清洁服务问题（ZP注：Janitorial services problem，指的是在管理清洁和保洁服务时，如何平衡成本、质量和效率，以确保清洁服务既符合规定标准，又不造成过高的运营开支或资源浪费）。举个例子，如果我去找你，你是一个大型公司的CEO，假设你领导的是一家拥有30万人公司的企业。我会跟你说：Eric，我能让你们的厕所更干净9%，还能为你的厕所服务支出节省1%的费用。你不仅不关心，你甚至懒得去找公司里真正关心这件事的人。这就从另一方面代表着，你的清洁服务支出永远都不可能发生明显的变化。问题是，进入这一个市场很难，退出却很容易。而对于一些情况来说，如我的90%的利润都要交给你，我现在是你公司90%的利润来源，你的第一个任务就是摆脱我，尽量把我赶走。

  其中一部分问题是它的相关性。还有一些公司在黄金区间区域内运营，比如那些清洁服务企业，即使有900万个竞争者，它们也不会有太大变化，这就是为什么我们内部讨论的许多战略都涉及到绿地策略。那些公司已完全被困住了。它们不会再使用那些糟糕的旧清洁服务企业，而是会使用你推销的让厕所更干净、同时收费更低的服务？这种想法非常着迷。但对使用传统服务的那些人来说，这种想法并不会打动他们。

  Erik Torenberg：你能举一些处于黄金区间的公司例子吗？以及什么公司处于绿地区域？

  Alex Rampell：例如薪资服务企业，像ADP和Paychecks。这一些企业合起来的市值达到几千亿美元，盈利情况非常好。那你为什么不能自己处理薪资呢？其实这恰恰是软件行业的绝 佳隐喻。为什么我不能直接付你薪水？你明明是我的雇员。为什么不能直接给你开支票？因为我得代扣税款。那具体要扣多少？这得看情况。还有那张超级复杂的查询表——比如你住在某个县，但在纽约待了多少天，还应该要考虑其他因素。还还有子女抚养费、对应国家税务部门的代扣薪资等事务，全是极其繁琐的流程。结果发现直接找ADP更划算。他们按人头收费，每人每月才50美元左右，你可能只需付100美元。相较于整体薪资支出，这根本是九牛一毛。所以没人会轻易更换薪资服务商——这正是一个非常典型的案例。

  另一方面，我有很多公司是从2022年市场衰退后出来的，他们说，等一下，我原来有1000名员工，现在裁员到200人，我有1000个Salesforce许可证。如果一千个许可证每月一百美元，一年就要120万美元。哇，那是一大笔钱，因为我现在只有200名员工，现金流只够撑6个月。所以我必须节省这部分开支。尽管他们并没有做同样的事来节省薪资支出。你会看到很多公司确实希望理清他们的整体软件开支，尤其是那些发现大多数人并没有真正使用这一些许可证的情况。所以，像Salesforce这样的公司就是例子。

  另一方面，2022年市场真正陷入低迷时，许多公司都面临这样的困境：他们突然意识到，原本为1000名员工配置的系统，如今精简到200人后，却还保留着1000个Salesforce许可证，1000乘以每月100美元再乘以12个月，这可是每年120万美元的开销，这笔钱太大了。毕竟现在只有200名员工，现金流也只够撑半年，必须得省下这笔钱，可他们当初在薪资支出上却没这么精打细算。由此可见，许多企业确实希望优化整体软件成本，尤其针对这类能识别出多数人根本没用到许可证的软件，像Salesforce这类系统。

  一些创意工具，比如Adobe，价格非常高，你可能会选择购买全套许可证。但当你开始考虑怎么节省五百万美元时，你会发现那些软件明明没人用却要为此支付五百万。而对于交付与支付不可分割的业务模式，其定价逻辑与软件截然不同。比如薪资系统——显然除非你受雇于此，否则我不会为薪资服务付费。但像我们公司有600名员工，我们为每个人购买了Microsoft Office 365的许可证。我敢打赌这里很多人一年都没有打开过Microsoft Excel。既然如此，为何还要为此付费？这正是优化软件支出的核心理念。详细情况虽有差异，但per-seat（按席位计费）的模式更适合全员覆盖的场景——整个组织统一支付更便捷。这类费用往往最 先被削减，而那些与实际使用量紧密挂钩的支出则更难调整。

  Erik Torenberg：是的。所以你之前提到过，我们曾担心也许公司会选择自身编写一个Zendesk的竞争品，而不是继续购买Zendesk。但到目前为止，我们并没看到这样的一种情况。你提到的心理模型是，我们将在一些成本高昂或有绿地机会的地方看到这样的一种情况。那么，你认为哪一些类型的软件会被替代？

  Alex Rampell：是的，绿地机会确实存在，但当你在观察绿地机会时，你需要满足两个条件。首先，创业者必须非常有耐心，比如我开创一家新的薪资公司，我不会试图去销售给GE，因为我清楚他们已被ADP牢牢掌控，这种局面永远都不可能改变。其次，你还需要有足够高的新公司诞生率，才能真正让这个商业模式得以成功。因此，我喜欢举一个EHR的例子。每天有多少新医院系统诞生？答案接近于零。如果我想要建立一个新的EHR系统来与Epic或Cerner竞争，我是能做到的，虽然有很多特殊案例，但问题就在于：即便我具备创业者的耐心，却面临现实困境——需要向大型医院系统推销价值五百万美元的项目。当地球上每家医院都已采用EHR时，这种模式的可行性将极其渺茫。

  所以这两点都必须成立——创业者既要具备技术实力，又要愿意保持耐心，因为创业往往是场孤独的征程。就像我打造了卓 越的产品，转眼间却发现连一个客户都没有。而且你希望看到快速的增长，因为你会看到市场上其他公司正迅速增加，而自己的公司没有。在硅谷，我需要招募最 优秀的人才，他们更愿意去那些图表看起来飞速上升的公司，但绿地机会要求创业者有耐心。

  Erik Torenberg：我们在讨论护城河仍然重要，以及它们在许多方面看起来相似。让我们反向思考一下，为什么我们要讨论这样的一个问题呢？有些人会说，品牌和交付速度更重要，或者这样的领域与以前不同，为什么护城河仍然重要？

  David Haber：现在的市场比以往更加嘈杂，因此找到脱颖而出的方法，如今可能比过去更重要。另一个变化是，底层技术的变化非常快，因此作为创始人，你要活跃在技术前沿，了解模型能力的变化，因为这会显著改变你产品的核心效能与能力。尤其在垂直应用浪潮中，创始人特质的变化令人瞩目。如今的创始人往往比前辈更年轻、更懂技术，他们虽未必深谙特定行业，却精通各种工具，这至关重要。你一定要保持在技术的前沿，了解即将发生的变化，同时也要理解如何将这些技术应用到实际场景中。

  我写过一篇文章，叫作Context is King。虽然理解模型能力及前沿技术的发展很重要，但你依然需要弄清楚如何应用这些技术。因此，尽管创始人们可能不太熟悉特定行业，但他们仍然需要在公司生命周期的早期聘用具有相关背景的人员。一个很好的例子是，我曾在一个叫做Eve的公司担任董事会成员。Eve的两位创始人曾是Rubric（现在已上市的基础设施公司）的早期员工，他们在原告律师领域建立了一个法律AI公司，尽管两人都没有特别的劳动法或人身伤害法背景，但他们深刻理解如何将文档提取技术和更广泛的语音等元素应用于这个非常特定的工作流程，并且他们聘用了原告律师作为员工，因此每当发布一个新模型时，他们会从行业内的人士那里了解该技术在起草文件及理清案件中的应用效果。因此，这里就存在一种张力——一种原因是建立品牌、获得发展势头，另一方面是理解前沿技术的动向，同时又要想办法将这些技术应用到特定客户的背景中，我深信很多护城河的来源正是在此。

  我希望能找到更多这样的商业案例，在这一些企业中，技术是增强其商业模式的，而不是与其竞争的。举个例子，在许多法律领域，如果你让员工效率提高50倍，你就会侵蚀他们的计费小时数。然而这一些企业以按结果收费的方式运作，意味着他们只有在赢得案件后才能得到报酬。因此，他们对AI的采用没有一点限制，如果你能提高5倍的效率，那就能接5倍甚至更多的客户。总之，这些特征是我十分喜爱的，并且希望能找到更多类似的例子，也希望这些能成为良好的信号。

  Alex Rampell：也许另一个加强论证是人们相信品牌重要。几乎逻辑上是这样的，因为我购买的东西，通常是我听说过的东西，所以这就是品牌的优势所在。有时候，规模本身就是一种有效的护城河，不是网络效应，而是规模效应。举个例子，如果我是Honey Nut Cheerios，而且我知道人们会购买大量的我的Cheerios，我就会建立一个大工厂，而不是手工做每一颗Cheerio。我会在规模经济上获得复合优势。

  像Amazon就做到了，真的有网络效应吗？没有，虽然它很方便，所有我购买的东西会在第二天或两天内到达。为什么他们能低成本做到这一点？因为有很多人都在购物。所以有些东西具备规模效应，同时还能受益于品牌效应。如果你能最快行动，如果你能聚集资本和劳动力——比如我能筹集最多资金，这其实是个非常非常基础的理念。

  但地球上大多数事物都遵循类似规律：当规模达到引力级别的庞大时，运作效率自然提升。重点是能否最快抵达那个临界点。但如果有20家公司在做同样的事情，到那时我不会认为这种势头是护城河，但这种势头最大有可能让你达到引力规模，在那个规模上，你就有了护城河。如果你做不到这一点，那么你就会被淘汰掉，因为你不能像手工做Cheerios一样去做，你一定要达到那个规模，拥有最 大工厂才能以最 低成本实现最 大产能。重点是：相较于所有竞争对手，你的增长轨迹与斜率如何？若斜率不够陡峭，这场游戏注定败北。

  Erik Torenberg：关于Web 2.0公司防御力，曾经有一个问题是，谷歌、Facebook或其他现有的巨头，是否会在AI时代做出类似的事？在AI时代，OpenAI或其他大公司会这样做吗？我们该如何在AI时代重新构思这一框架？

  David Haber：很有意思的是，18个月前，GPT Rapper是大家口中的热词，它当时大多是作为贬义词来使用的。某一些程度上，在一些领域，如果模型能力和应用能力高度重叠，你就处于一个风险较高的地方。但实际上，有很多市场曾经并不很适合销售软件，现在却变成了极 具吸引力的创业领域。很大程度上是因为市场现在不再只是IT支出，而是变成了劳动市场。

  例如，原告律师领域就是一个例子。Alex提到我们有一个企业叫做Salient，它将语音Agent应用于汽车贷款服务。五六年前，如果我们回到当时，可能会出现软件公司向非银行汽车贷款机构销售软件，那时不太可能成功。如今，这一些企业非常成功，很大程度上是因为能够用50种语言与客户合规地沟通，支持50个州并全天候工作，这相比人工处理的效果要好得多。它们发现，使用AI后，催收效果显著提升，而成本效益差距非常大。即便这些客户过去可能没数百万美元的IT预算，但现在他们非常愿意为这样的产品付费，因为它对业务的影响巨大。

  Alex Rampell：我们曾经讨论过一个几乎带有贬义倾向的问题：你是在做一个功能、一个产品，还是一个公司？这三者的区别是什么？功能是指，已有的产品通过改进使其稍微变得更好。产品不是功能，它应该是一个系统，可能是一个记录系统或者其他一些东西。而公司可能是这三者中最 具防御力的，因为你有一个产品，甚至拥有一个平台，平台往往是最有价值的公司。但功能就像是我做了一个Chrome插件，这并不代表我就有一个公司——比如Honey就是一个Chrome插件，后来以40亿美元被收购。

  那确实是个好功能，但它终究只是功能而已。产品是指，比如我开发了自己的浏览器，而公司是指，我的浏览器公司实际上能盈利。即便你拥有十款产品，若没有可持续的商业模式支撑企业存续10年或20年，那根本不算公司。David刚才的观点还有另一种解读：如今功能被贬得最惨，看似最微不足道，这三者中它几乎理所当然地垫底。某些功能却能创造惊人利润。因为，它看起来像是一个功能，它可能会被添加到Salesforce或其他平台上，但我的功能收费却能高出几个数量级，因为它正在做人工的工作。比如，作为牙科诊所的前台接待员就是我的工作，这就是功能，它附加在你现有的软件上，但这个功能现在我可以每年收取20,000美元，因为它在完成人工的工作。

  但问题是，现有的产品会不会在已有的基础上开发出这些功能？或者会不会有另一个企业出现，直接推出一个新的产品，并将这种功能集成进去？所以，关于功能、产品、公司的权衡依然存在，但我从未见过功能能迅速达到收入规模的程度。而且，你通常必须从功能做起，因为从客户的角度看，他们并不会主动想被一个破烂的软件公司锁定20年，客户的需求通常是我有一个问题，我的牙科诊所找不到前台接待员，或者我不能用普通话或粤语打电话催收贷款，怎么办？如果有解决方案出来了，它提供了这些功能，客户就会购买，随后这个功能一定要尽快丰富为产品，再转化为公司。这在今天依然适用，就像10年、20年、30年前一样。

  Alex Rampell：如果你把这与其他平台公司做对比，Facebook曾是Web 2.0时代的领 先平台公司，从2007年开放Facebook平台开始，人们在Facebook平台上建立了自己的业务。Facebook不会要自己做一个农业游戏，而是会提供一个平台，让像Zynga这样的公司做农业游戏。但是平台通常会做的事情是，虽然他们不直接与基础产品竞争，但他们会通过征税的方式获取收益。如他们会收10%的税，然后可能改变主意，决定收40%的税。这就是怎么回事在别人平台上做事总是有风险的。

  所以，关注的两个问题是：第 一，平台拥有者是否会与你竞争？这也是另一个黄金区间的问题，因为为什么我会发布VisiCalc与Lotus 1-2-3和Excel的对比图，VisiCalc在1979年占有100%的市场占有率，因为那时它是唯 一的玩家。Lotus做出了更好的版本，到1985年，Lotus的市场占有率达到了70%，然后Microsoft在2000年通过Windows占据了96%的市场占有率。这是因为平台拥有者通常会这样做。

  现在有多家主流模型公司，同时还有丰富的开源模型生态，我不用担心平台拥有者会把我淘汰掉。OpenAI是如何让一个上市公司的CEO辞职，转行去担任OpenAI应用部门的CEO的呢？也许是因为他们看到了巨大的应用机会。但实际上，这些机会很隐蔽，但它们仍然很大，但我不认为OpenAI会做这些，因为如果它们这么做，就说明它们已经没有更好的事情可做了，那种事应该等到2029年再做。

  我之前跟你讲过这一个故事，它改变了我对生活的看法。那时我向Facebook的业务发展负责人Dan Rose推销我们的产品，我跟他说，这是一个巨大的机会，你应该使用我们的支付系统，我们能为Facebook赚很多钱。他非常耐心，也很友善，我十分喜爱这个人，我至今还跟他在一个董事会工作。他当时说，Alex，这是个好主意。我当时心想，我搞定了，交易成功了！他接着说，但我们不会做。

  我不理解为什么。他说，因为你在给我提一个目标，就像我们四周都是金砖，而你给我的那个金砖离我有一百英尺。他说得对。2010年，Facebook的收入有多大？今天他们的季度利润比2010年的年收入还要多。这真是一个令人难以置信的公司。他说，你给我的是一个离我很远的金砖，虽然它是真的，我钟爱这一个金砖，但我们有成百上千块金砖，随便什么时间都能弯腰捡起。所以，他选择不去做那个金砖。我理解他的想法，大公司就是这样想的。但好消息是，现在这些金砖比以往任何一个时间里都要大了，因为你有了能够替代劳动力的技术。

  Erik Torenberg：那么，按照这一个思路，如果你是OpenAI的负责人，考虑到你们应选择哪些金砖来开发，或者哪些事情应该先做，哪些可以让别人去做，你会怎么考虑这个问题？

  Alex Rampell：考虑因素有两点。首先，我们大家都希望成为每个开发者背后的平台，成为几乎每个构建任何东西的人的平台。所以，我们不会去进入一些冷门领域，比如牙科护理，至少在2045年之前不会。因此，我们要确保每个开发者都在使用我们。这也是怎么回事微软在1980年代能击败苹果，因为苹果让开发软件变得很困难。事实上，有趣的是，微软和苹果最初的产品都是围绕着编译器展开的——微软最初的产品并不是Microsoft Office，也不是DOS，而是为Basic编程语言开发的基本解释器。那时，微软和Borland是最 大的竞争对手，Borland只做编译器，而微软的早期目标就是超越Borland。苹果也曾尝试做类似的事情，他们有一款叫MPW（Macintosh程序员工作室）的产品，我记得我在1980年代曾使用过，售价约为2000美元，几乎很难负担得起。微软通过这一策略赚了很多钱，而苹果也尝试通过这条路径赚钱，但结果是，市场上DOS和Windows的软件产品比Macintosh的软件多了成千上万倍。苹果直到iPhone发布时才纠正了这个错误，现在，开发Mac或iPhone iOS产品的Xcode是免费的。所以他们最终纠正了这个错误。

  但应该从以下两点回答你问题。首先，能否成为全世界最 大的消费品牌。比如ChatGPT现在有8亿周活跃用户，如何让这一个数字增长到50亿？即便是今天发布的Gemini3，可能会比ChatGPT好五倍，但ChatGPT的用户，特别是普通消费者，他们会切换到其他平台吗？或许会，但不太可能。因为他们已把ChatGPT当作了默认选择。然后，成为每个开发者背后的平台，这样一来，所有的金砖就都会向你聚集。

  David Haber：我们还应该预见到的一点是，随着一些大型模型公司逐渐出现，他们会想要把哪些横向应用销售给每个大企业？今天你看到Google的anti-gravity发布，IDE将成为其中之一。对于LMS，编码显然是一个重要的类别。因此，我们应该考虑的是，在企业应用中，有哪些横向的应用是需要我们来关注的？

  随着大规模企业中AI技术的扩展，这一点还在早期阶段。与之前的产品周期不同，像云计算那样的概念，曾经作为一个比较抽象的概念存在。而今天，我可以直接向任何一个模型发出请求，并直观地了解它对我业务的影响，尤其是在客户支持、工程和后端功能方面的效率提升。同时，很多公司并不知道从哪里开始。所以，你会看到一些大的模型公司会通过一种类似顾问的方式进入这些大规模的公司。这种模式虽然还在早期，但你已经能听到一些像Anthropic谈到要进入金融服务和别的市场的消息。所以我同意，Alex描述的这些机会是最 大的，但他们可能会选择一些lighthouse客户，进行定制化地集中，帮助大企业解决特定问题，同时其ACB（每个客户的收入）也能合理化。

  Erik Torenberg：在Web 2.0时代，确实有很多赢家通吃的情况，你刚刚提到AI时代也有多个赢家。那么，你认为这种集中化趋势是否不可避免？或者这种情况会如何发展？

  Alex Rampell：如果有20家公司都在做同样的事情，那么历史上通常会发生这样的情况：市场不景气，20家公司都在做同样的事情，然后下滑的15家公司就会破产，可能会发生一些收购，第 一名买第二名，第二名买第三名，如果我们有一个正常运作的FTC，所有这些收购都会获得批准。因为这并非是说你在做像牙科诊所接待软件这样的事情。于是，一个原本糟糕的市场变成了一个不错的市场，这就回到势头为何重要的线家公司在同一规模上竞争，那么这对客户来说是好事，因为价格会趋于零，就像电价一样。而这并不代表你要在牙科接待软件领域建立一个垄断，但你确实能够最终靠达到某个规模收费更多，因为你交付的产品质量更高。你一定要达到关键规模，才能做到这一点，有时你只是需要这些市场自行调整。

  我在经营公司TrialPay时，就遇到过20个竞争者的情况，那时市场很艰难，因为大家都在亏本定价。亏损模式下只有在你最终能盈利的情况下才有效，而那时没有人能为此制定出计划，因为风险投资的资金其实就是在补贴一切。这并不会带来好的市场，最终，Vista这样的私募股权公司会做的事情是买下一个作为支柱，然后以低价逼迫其他公司退出市场，最终我们会得到一个不错的产品或公司。这将以同样的方式发生，因为你不可能拥有一个市场，所有人都在亏损定价，且只有少数的规模效应。那么，是否会有第19名玩家可以生存呢？Jack Welch一直说，你必须是第 一名或第二名，第三名到第100名没有一点价值，这一点没有改变。

  Alex Rampell：我看不出它们的价格如何下降。人们明白像xAI、Anthropic、OpenAI和Gemini等大公司，但事实上，还有一长串人们没有听说过的公司，它们也募到了很多钱，实际上运行得很好，但如果你是最顶 尖的模型公司，在这个竞争非常激烈的领域中生存下来就很难。

  David Haber：唯 一可能不一样的地方是，当市场增长得非常快速时，专业化会逐渐出现。因此，在某些创意工具或者其他领域，一些公司可能会专注于上游市场。例如，如果我要制作电影，我希望创建社交质量的内容，这些模型在这方面也能做到，但时间会告诉我们，这些专业化的模型能否长期具有防御力。

  Alex Rampell：是的，这就是为什么它一直被视为贬义词，但我想表达的观点正是：没有人愿意说需要这个公司，而是会说需要这个功能。你也会偶尔看到一个产品，它不是一个功能，因为它远远超出了预期。例如，没人能预见到2022年10月ChatGPT会主导我们的日常工作流程。但一旦它出现，大家就会惊讶地认为这太不可思议了。这不是一个功能。你可以说它是iPhone上的一个功能，但不，iPhone只是传递机制，它是一个产品，而他们显然把它发展成了一个公司。至于其他东西，就像为何会有杀毒软件一样，基本上没有意义，不是操作系统本来就应该防止病毒吗？为什么需要第三方工具来进行设备之间的同步呢？

  但事实证明，Dropbox之所以能够存活并繁荣，是因为它做得真的很出色，有很多其他的因素，一旦你构建了这个功能，你就能够最终靠其他各种产品来填充，这也是Dropbox做得十分好的地方。但这很困难，因为在别人平台上构建东西存在危险。我会做这个他们本应该有的东西，如果他们有远见的话，如果它不符合黄金区间，这会使Apple的利润翻倍。我们大家可以假设，Dropbox会让Apple的利润翻倍，他们会放弃所有其他事物吗？会把重心转到做这个，而不是做iPad之类的东西吗？虽然Steve Jobs的最后一个设计产品很有一定的概率会这样，但如果它处于这种黄金区间，就像清洁服务那样。那么，Apple应该去做，但是平台拥有者会变得懒惰。

  这就是为什么我iPhone上有一半的功能根本就不行，如果是Apple做的。试试看任何一个有孩子的父母，如果你尝试过使用屏幕时间功能，你会发现它根本就像个笑话。因为Apple并不是特别需要去卖这个，他们不需要在功能上竞争，他们作为平台推出产品，反正会有问题，最终这就为别人提供了机会去做得更好并超越平台。但是你得小心，因为显然平台拥有者最终会与竞争者对抗。这就是怎么回事最 具吸引力的企业家是那些了解这一点的人，他们研究过平台转变的历史。

  我们也曾讨论过交流电与直流电的竞争。这些都是关于谁可成为底层基础层的战斗，最 好的企业家们都研究过这些，并且有一个计划。他们了解：我有一个功能，就像Drew那时就知道人们会认为这只是一个同步功能，但他最终把这个转化成了一个100亿美元的公司，因为他有一个计划。最 好的企业家通常会知道这不是一个简单的故事，不会认为其他公司肯定做不出来，因为知道其他公司不是傻瓜。如果这一些企业组织起来，他们会动员大量资源来和你竞争，在大多数情况下要五年时间，但他们一定会做的。你必须把你的功能转化成产品，并且为这样的产品建立护城河，而不是一直认为大公司永远搞不定这个，那可不是事实。

  David Haber：另外值得预见的一点是，我们已发现一些大模型公司是如何寻找到他们可以销售给每个大规模的公司的横向应用。今天你看到的Google的anti-gravity发布就证明了这一点，IDE会成为其中的一部分。如果LMS有市场契合度，那么编码绝 对是最重要的类别之一。因此，思考大企业中的横向应用会非常重要。

  这些大企业还处于早期阶段，但和过去的产品周期不同，比如云计算，在曾经还是个抽象的概念。如今，我可以直接向任何一个模型发出请求，直观地理解它对我业务的影响，特别是在客户支持、工程和后端功能上的效率提升。与此同时，许多公司并不知道从哪里开始。所以你会看到一些大模型公司通过顾问式的销售方式进入这些大型企业。

  Alex Rampell：AI和过去的每一次平台转变相比，非常不同的一点是它是一个共识性的转变。云计算当时并非共识，移动互联网也不是，正因如此，现有的公司才会犯错。有时候，它甚至完全是在做与他们的商业模式不相关的事，因为他们可能在做的事情是每年卖500万美元的产品，但突然要每月额外交10万美元，这真的是太困难了——如何支付销售人员的薪水？如何达成季度目标？因此，像Workday打败PeopleSoft，Salesforce打败Siebel这样的例子就出现了。

  背后的原因是，这些新技术的推出，就像iPhone一样，很多人曾认为这太傻了，没有键盘的手机怎么会有人买？但是，AI的情况完全不同，没人会说没有人会使用那个让你变得高效100倍的工具。正因为如此，对于大多数现有公司来说，这是一个大好机会，因为任何拥有记录系统的公司都会加入这一浪潮，或者使用我们术语中的功能，让自己赚更多钱。所以，这就从另一方面代表着有很多金砖，而挑战在于，今天不像云计算或移动互联网那样，现有公司会忽视这项新技术。如今，大家都在拥抱它，机会往往存在于那些看似太小、没有现有企业存在的领域，它们最终可能会成为数万亿美元的价值，这也正是AI比上一个时代更加令人兴奋的原因。

  Erik Torenberg：有些人认为，移动网络最终是维持现状的，即便有新的公司在使用场景中出现，比如Uber、Airbnb等这些1000亿美元的公司，但现有的一些公司也通过移动互联网变成了万亿级公司。当我们展望AI时代的商业影响时，你的思维模型是怎样的？你怎么样看待现有公司与初创公司之间的价值捕获？

  Alex Rampell：很多情况是一样的，除非你在定价模式上犯了大错，比如你是per-seat定价，除非发生这种情况，否则很难让市场接受一个完全不同的产品。尤其是在公众视野下，你的技术团队表现差，很多问题是需要解决的情况下，我很难相信现有公司会真的受损。

  有些例子可能会改变现有公司的命运。比如说，考虑到分销和技术这两个方面，所有的业务流程外包公司（BPO）——比如Tata、Wipro、Infosys，它们是世界上最 大的雇主。如果JP Morgan需要一个呼叫中心，这个中心需要能够访问客户记录，一定要保证安全，所有人都需要经过培训，并且我需要一百万人来接听电话，那么能为JP Morgan提供这种服务的公司可能就是Infosys或Tata。这一些企业已经和JP Morgan建立了合作伙伴关系，接下来它们可能仅仅是增加AI技术，由此减少了大量的人力资源，同时依旧维持与JP Morgan的合同，并且他们会获得更多的利润。这就是Tata的牛市案例。但也有熊市案例，JP Morgan可能会想要与初创公司合作，或者自己开发这个系统，这样Tata就失去了这个关系。结局可能朝两个方向发展，而很多这样的案例都存在不确定性。总体来说，现有公司可能会做得很好，但很多这些机会还是开放的，甚至连公众市场都不知道怎么反应，尤其是有些情况对很多软件公司来说非常不利。

  但是有一种替代情况是，如果你在黄金区间运营，并且你有足够的势头去构建这么多东西并拥抱新技术，你将能够保持所有的客户关系，并且你的业务会变得更盈利。

  并不是说你会去消灭所有工作岗位，就像硅谷的一些代表人物试图消灭AI一样，这真是疯狂。这种说法是完全错误的，事实上，并不可能会出现所有工作都消失的情况。你所能看到的是，有很多工作，如果我能以1美元雇一个人做这项工作，我就一定会这么做。我以前从来无法以1美元雇人，现在我可以雇佣软件做这些工作。

  所以，很多这样的任务，如果你减少相关成本到接近零，你就能开始使用AI，在这些你原本永远都不可能雇佣人的领域里，因为人力资源不足以满足，而且成本过高。曾经打出租车太繁琐了，然而，一旦你让这些服务变得极其普遍且成本更低时，每一个人都会使用它。这就是怎么回事Uber等公司能够成功的原因。而在AI的案例中，并不是说我要消灭所有的工作岗位。

  就像我之前提到的JP Morgan的例子，假设每个JP Morgan Chase的客户都能有自己的个人助手，可以每天与其对话，帮他们处理所有的财务事务。假如他们遇到下载应用的问题，无法设置好，客户能实时与某个人沟通解决。为什么现在不做呢？因为成本过高，价值可能也比较低。一旦AI的成本降到零，大家就会开始在这些过去根本不愿意雇佣人工的领域使用AI，因为雇佣人力成本高，且无法培训这些人工人员。而AI的出现能让这些任务变得可行且便宜。

  Erik Torenberg：这是一个很好的总结。感谢你们参加今天的播客，AI护城河当然很重要。